从国家市场监督管理总局相关资料获知，我国2021年民营企业数量已达4457.5万户，据不完全统计，家族企业占比80%以上。无论如何，家族企业的确是我国民营企业的主要类型。

家族企业的优势是能够将企业的经营管理权集中于家族内部，由家族内部决定企业的发展、走向及战略方针等，但同时也面临着非常多的问题，比如外部资源如何进入，接班人如何培养，家族外的高管及员工如何激励等等，数之不尽。

麦肯锡咨询公司的一项研究表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

麦肯锡的研究是针对全球而言，而国外许多国家早已深谙市场经济及家族企业传承之道，对于中国而言，市场经济发展不过五十年，大部分家族正准备尝试第一代到第二代的交接，其家族企业传承成功率恐怕要更低。如同海鑫集团、华谊兄弟、德尔惠等，许多盛极一时的家族企业已在历史潮流中销声匿迹。

由此可见，家族企业的壮大与传承是绝大部分企业主所面临的难题。

正如前文所述，家族企业所面临的困难远比其带来的优势要多，而这些困难毫无疑问是家族企业在壮大与传承中的巨大阻碍，只有解决了这些障碍，家族企业才能走得更远、更强。

在1968年创业的美的集团，早在2013年9月18日整体在A股上市，如今在A股上市的家族企业中名列前茅。美的集团的成功离不开其新颖的“去家族化”治理模式。

1997年美的集团曾遭遇危机。在此以前，美的产品研发、生产和销售等均集权于总部，这种家族企业本有的过度的“中央集权”造成大量管理问题日益突出，导致美的销量急剧下滑的危机爆发。

而危机之后，时任董事长的何享健对美的集团实施以产品划分的事业部为基础的分权制改革。集团总部向更高效的包含财务、预算、投资、高级人事任免的战略管控模式转型，而集团下的各事业部则在价值链解决上高度自治，事业部的总经理可以自己组织经营团队，并拥有数千万元的资金审批权等。自此，“中央集权”向“地方分权”过渡。

为规范寻找“中央集权”与“地方分权”的制衡点，美的集团在1998年制定“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针，并印发《分权手册》，一一列举了目标管理、投资管理等170项企业业务集团部门、事业部等的作用，明确规定了整个美的经营管理流程中所有重要决策权的归属。

早在80年代开始，何享健就萌生任用职业经理人管理企业的先进思想。1992年引入博士学历的马军，正是基于这种思想的实践，这也让美的成为全国第一个聘请博士的乡镇企业而名声大噪；如今名声显赫的方洪波、黄健等也是在1992年前后陆续进入美的。

何享健

1997年美的遭遇的危机也给了何享健一个“契机”劝退部分创业元老，开始组建职业经理人队伍。比如方洪波，就是在这一“契机”，被何享健力排众议由内刊编辑提拔为主管美的空调国内销售业务的总经理。

2001年，美的完成管理层融资收购，在一定程度上解决了美的集团的体制问题，使美的真正走上职业经理人治理的道路。职业经理人制度及事业部制度使美的突破了管理瓶颈，每个事业部的主要产品都做到了当时全国的前三强。

2009年8月26日，何享健作出了一个惊人的决定：辞任美的电器董事局主席及董事职务，仅任非执行董事，其原职由时任总裁兼董事局局主席的方洪波接任。

企业老板不做董事长，甚至连董事局都不占一席之地，这在中国上市的家族企业乃至民营企业里，是破天荒的首创。而何享健的大胆作为在次年——2010年即见成效——美的集团2010年销售额突破1000亿。

美的2010年销售额突破千亿新闻截图

美的集团所创设的职业经理人制度是很多企业家敢想不敢做的，而美的取得成功的原因在于其除了拥有完整分权体系外，还有完善的激励机制和约束机制。

进入新世纪以来，美的采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员破格提拔，委以重任，给予高薪。为平衡短期绩效和长期绩效，美的集团在引入战略投资者高盛的同时，公布了授予职业经理人（不包括何氏家族成员）5000万份股票期权的激励草案，约占总股本的3%，价值15亿。

另外，在建立激励机制的同时，还建立了约束机制。约束机制主要体现在目标约束、审计约束、纪律约束、法律约束四个方面。美的集团依靠其较为完善的财务预算组织体系、审计组织体系、纪律监察组织体系构筑了非常强大的约束组织机制，既防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。

尽管美的集团对各事业部分权，但其依然保持着股东大会和董事会的集权职能。股东大会作为美的集团的最高权力机构对公司重大问题进行投票表决；而董事会则作为股东大会授权的企业最高决策机构，行使公司重大决策权力；各事业部则根据授权开展具体的经营管理活动，享有产品研发与生产、供应商引入及物料采购定价、市场推广及产品销售和定价、事业部二级架构的设置等十余项重要的决策权。

美的公司治理结构

何享健本人虽逐渐退出美的集团的经营管理，更在2012年退出董事会，但其自2006年起通过美的控股先后8次通过协议受让或在二级市场上增持美的集团股票，控股比例一直保持在30%-40&，与第二大股东保持近一倍的差距，在股东大会中握有最高的表决权，从而实现对美的集团的控制。

而在董事会方面，何享健在任命方洪波为董事长的同时，还提拔了两位深受其信赖的副董事长，且在董事会构成中，新增的董事都不曾与方洪波有过上下级关系。这样一来，董事会内部形成了均衡，方洪波不会因为其董事长的身份而有过大的权力，有效避免其作出侵害大股东利益的行为。

何享健对他的三位子女并未像大部分企业家一样要求他们必须在家族企业内工作、历练，而是通过家族企业之外的平台以“体外模式”培养接班人，锻炼其独当一面的能力，充分继承全面的领导魅力和管理能力等无形资产。

在“体外模式”的培养下，大儿子何剑锋已是盈峰控股的董事长；二女儿何倩嫦任大股东的会通新材料股份有限公司2020年顺利上市；小女儿何倩兴与丈夫在广东佛山创办的科技企业如今亦集团化，与丈夫坐拥上百亿资产。任意一个何氏家族成员所创建的事业，都是多数企业家望尘莫及的。

美的集团作为家族企业，却采用了“去家族化”治理模式，一方面重用职业经理人，通过组织架构的改革与公司治理机制的优化来加强企业建设，为企业的壮大打下良好的制度性基础；另一方面，采用“体外模式”培养接班人，让子女独立创业以全面锻炼作为集团最高领导的综合能力，为企业的顺利传承打好基础。